ROI: как посчитать окупаемость сайта, CRM и других проектов

ROI связывает денежный эффект и затраты

ROI показывает, какую отдачу дали вложения относительно затрат. Для сайта, CRM или автоматизации можно использовать формулу: ROI = (денежный эффект проекта − затраты проекта) / затраты проекта × 100%, заранее определив период и состав обеих сумм. Затраты в этом расчёте должны быть положительными.

Дальше компания услуг оценивает первые 12 месяцев после начала проекта. Денежный эффект здесь означает дополнительные выгоды до вычета тех затрат проекта, которые стоят в знаменателе: например, дополнительный результат продаж после расходов на исполнение заказов или подтверждённое сокращение расходов. Термины нужно назвать явно. Если в исходнике уже посчитан чистый результат после всех затрат проекта, повторно вычитать те же затраты нельзя, иначе одинаковые расходы дважды уменьшат расчёт и разные сотрудники получат несовместимые выводы из одной таблицы. Сначала согласуют строки. Затем считают отношение.

Такой подход к чистым выгодам и затратам описан в руководстве ROI Institute. В числителе остаётся эффект за вычетом затрат, а результат делят на затраты. При равенстве двух исходных сумм ROI равен нулю. Положительное значение означает превышение учтённых выгод над учтёнными затратами, а отрицательное — их недостаточность в выбранном периоде.

Для управленческого решения одной положительной цифры мало. Руководителю также нужны размер результата в рублях, время его получения и устойчивость исходных предположений, чтобы небольшой красивый процент не скрывал спорную оценку или зависимость от продаж, которые компания пока не умеет обеспечивать.

Состав затрат шире счёта подрядчика

Цена разработки не равна цене проекта. После запуска компания продолжает платить за работу системы и тратить время сотрудников.

В полном составе затрат ROI Institute учитываются прямые и косвенные расходы, в том числе участие людей и оценка результата. Для нашей компании это основание составить собственный перечень, где рядом со счётом исполнителя стоят настройка, перенос нужных данных и время сотрудников. Подписки считают на выбранный период. Домен и другие необходимые сервисы тоже оставляют в расчёте, если их стоимость относится к решению.

Я включила бы обучение и участие команды в общую оценку, а денежные платежи показала отдельной колонкой. Так руководитель увидит, сколько нужно заплатить и какой внутренний ресурс придётся выделить, поскольку бесплатные на вид часы менеджера могут отнять время от основной работы, а забытый этап подготовки данных задержит получение эффекта и сделает обещанную окупаемость зависимой от задач, которых нет в смете подрядчика. Эти часы не обязательно создают новый платёж. Но они расходуют ресурс компании.

Расход не должен попадать в таблицу дважды. Если обучение уже включено в договор внедрения, его не добавляют второй раз как отдельную услугу; внутреннее время участников при этом может оставаться самостоятельной строкой, когда оно действительно учитывается в выбранной оценке. Для каждой суммы сохраняют основание. Тогда изменение бюджета можно объяснить конкретной строкой, а не новым общим коэффициентом.

Выручка ещё не означает эффект проекта

Поступления от заказов сначала покрывают расходы на их выполнение. Поэтому весь оборот сайта не подходит на роль денежной выгоды без уточнения экономики.

Для условной компании услуг можно взять дополнительную выручку и вычесть расходы, которые возникают при выполнении дополнительных заказов. Это оставит сумму, доступную для покрытия вложений в проект и дальнейшего результата. Состав вычета согласуют с финансовым ответственным. Одному направлению нужен подрядчик, другому — материалы и доставка, поэтому одинаковая выручка способна дать разный вклад в результат бизнеса.

Причинная связь тоже требует основания. После нового сайта могли одновременно вырасти рекламный бюджет, цена услуги и сезонный спрос, поэтому я предпочла бы отдельно оценить дополнительный вклад проекта с раскрытыми предположениями, чем приписать ему всю выручку месяца и получить убедительный процент из суммы, которая существовала бы и без разработки. Нужна исходная точка. Продажи до проекта не исчезают из объяснения.

Если величина пока прогнозная, её так и называют. В прогнозе указывают число дополнительных заказов, результат одного заказа и время начала эффекта. Фактические продажи хранят отдельно, чтобы позднее заменить предположения данными и сохранить историю решения без подгонки первоначальных ожиданий под уже полученную цифру.

Сэкономленное время требует применения

Автоматизация может освободить часы без немедленного сокращения выплат. При сохранении зарплаты ускоренный ввод данных не увеличивает остаток денег на счёте компании.

Для CRM полезно описать, где появляется время и что сотрудники будут делать вместо прежней операции. Если менеджер сможет обработать дополнительные обращения, денежный эффект зависит от наличия этих обращений, конверсии и результата заказов. Если сокращается оплачиваемая сверхурочная работа, основанием послужат соответствующие выплаты. Свободное время можно учитывать и как ресурсный эффект. Его стоит показывать отдельно от фактически уменьшившихся денежных расходов.

Умножение часов на условную ставку помогает оценить ресурс, но не подтверждает рост прибыли. Небольшой команде полезно вести отдельно высвобождённое время и изменение расходов или продаж, чтобы одни и те же часы не оказались одновременно полной экономией зарплаты и причиной всей дополнительной выручки, полученной тем же сотрудником за тот же период. Двойной счёт завышает отдачу. Основание денежной строки должно быть отдельным.

Другие полезные результаты тоже сохраняют. Удобство работы, полнота карточек клиентов и снижение зависимости от памяти сотрудника можно описать измеримыми признаками. Нематериальные эффекты методика выделяет отдельно. Это позволяет учитывать их при решении, не придумывая денежную цену каждому улучшению.

Расчёт с исходными допущениями

В условном примере заполним формулу для одного периода. Числа служат для разбора расчёта.

Допустим, на запуск потрачено 300 000 рублей, а необходимые регулярные расходы за первые 12 месяцев составили ещё 100 000 рублей. Совокупные затраты равны 400 000 рублей. Дополнительные денежные выгоды до вычета этих затрат оценены в 600 000 рублей. Тогда чистый эффект составит 200 000 рублей, а ROI — 200 000 / 400 000 × 100% = 50%.

Те же данные удобно хранить в рабочей карточке. Для каждой строки указывают источник суммы и пометку «план» или «факт». Если сумму получили из предположения о числе заказов, рядом оставляют само предположение. Тогда руководитель сможет изменить его и увидеть, какой частью результата управляет команда, а какая пока зависит от будущего спроса и не подтверждается текущими обращениями и возможностью компании выполнить дополнительные заказы.

Чувствительность видна без сложной модели. Если при тех же затратах выгоды окажутся равны 360 000 рублей, ROI составит −10%. Если выгоды сохранятся на уровне 600 000 рублей, но затраты вырастут до 500 000, ROI снизится до 20%. Ни один вариант не говорит о вероятности события. Это способ увидеть, какие предположения сильнее меняют решение.

Период меняет смысл результата

Пятьдесят процентов за год и за несколько лет — разные результаты. Простой ROI не показывает эту разницу сам.

CFI отдельно отмечает ограничение ROI по времени: сравнивать вложения нужно при одинаковом горизонте и условиях. Поэтому в нашей карточке написаны первые 12 месяцев от начала проекта. Если разработка и обучение займут часть этого срока, эффект за неполный рабочий год будет меньше, чем результат двенадцати месяцев устойчивой эксплуатации. Отсчёт не стоит переносить без объяснения только ради улучшения показателя.

Срок окупаемости отвечает на другой вопрос — когда накопленные выгоды покроют соответствующие затраты. Его нельзя получить из итогового ROI без распределения сумм по времени, поскольку равные годовые результаты могут быть получены сразу или ближе к концу года, а продолжение подписок и поддержки будет добавлять расходы в течение этого же периода. Нужен календарь сумм. Для сложного проекта его составляют по месяцам или другим подходящим отрезкам.

В обзоре СберУниверситета PP назван сроком возврата без дисконтирования, а DPP учитывает стоимость денег во времени. Для долгого и существенного вложения стоит обсуждать с финансовым ответственным также денежные потоки и их чистую приведённую стоимость (NPV), а не растягивать простой процент на неопределённое будущее. Требуемую доходность компания выбирает с учётом своих альтернатив, поэтому универсального нормального ROI для любого сайта или CRM нет.

Как отделить влияние проекта

План измерения полезнее готовить до запуска. После изменений часть исходных данных уже не удастся восстановить.

В методике ROI Institute есть отдельный шаг отделения эффекта проекта, включая сравнение с контрольной группой или исходной тенденцией. Для нашей компании этот шаг задаёт отдельную задачу специалисту: отделить результат внедрения с учётом качества и объёма доступных данных. Нужен подходящий способ сравнения. Его выбирают по тому, какие операции меняются и какие сведения можно получить без нарушения обычной работы.

Для сайта полезно сохранить обращения и продажи до изменений, состав рекламных источников и опубликованные условия услуг. Для CRM — время выбранной операции и долю записей с нужными сведениями. Одновременно ведут журнал других изменений. Если в тот же месяц компания наняла менеджера, повысила цены и запустила рекламу, руководителю потребуется объяснить вклад этих действий, а при отсутствии надёжного разделения показать диапазон оценки, потому что одно совпадение дат не доказывает, какая именно работа обеспечила дополнительный результат.

Я бы начала с ограниченного участка, где команда способна повторить замер и показать основание выгоды. Сложная общая цифра без такого основания хуже небольшого, но объяснимого результата, который позднее можно расширить на другие операции. Если эффект не удалось выделить, точность процентов после запятой не устранит это ограничение расчёта.

Что спросить у исполнителя до старта

Перед договором можно запросить расчёт вместе с составом работ. Исполнитель показывает, какие действия создают предпосылки эффекта и что должна обеспечить сама компания.

Полезен вопрос не о гарантированном проценте, а об основании каждой строки. Кто подтвердит дополнительный результат заказов? Какие расходы остаются после запуска? С какого момента начинается период? Ответы показывают, можно ли проверить предложение и кто будет собирать данные, поскольку подрядчик способен настроить инструмент, а использование системы и обработка обращений зависят также от сотрудников заказчика и доступности его услуг.

Покажите ROI для нашего периода [даты] с отдельными строками разовых и регулярных затрат. Какие денежные выгоды вы связываете с проектом, чем подтвердите эту связь и какие предположения должны выполнить мы? Что получится при меньшем эффекте или увеличении бюджета, а какие полезные результаты вы оставите вне денежного расчёта?

С такой карточкой можно обсуждать сайт, CRM и автоматизацию в ШТАБ ИТ. Руководитель получает основание сравнить варианты. А вопрос исполнителю остаётся предметным: какие данные, затраты и изменения в работе компании делают обещанную отдачу достижимой именно в выбранный срок?