ROMI: как оценивать отдачу маркетинга и не путать выручку с прибылью

Сначала договоритесь, какую отдачу вы считаете

Рекламный кабинет показывает продажи на 600 тысяч рублей при расходах 120 тысяч. Кажется, что продвижение окупилось в пять раз. Но из выручки ещё нужно оплатить товар, доставку, комиссии и работу по рекламе. Отношение оборота к рекламному бюджету не отвечает на вопрос, сколько осталось после этих расходов.

ROMI — показатель возврата маркетинговых вложений. В управленческом расчёте он помогает сопоставить результат, отнесённый к маркетингу, с расходами на него. Проблема в том, что компании по-разному определяют результат и состав затрат. Поэтому начать следует с письменного правила расчёта, а уже потом сравнивать проценты в отчётах.

В этой статье используем маржинальную прибыль до расходов на маркетинг: выручку за вычетом согласованных переменных расходов на проданный товар или оказанную услугу. Затем вычитаем маркетинговые затраты и делим остаток на них. Такой расчёт не равен чистой прибыли всей компании и не доказывает, что все отнесённые продажи произошли исключительно благодаря рекламе.

Формула и смысл положительного результата

Используем правило: ROMI = (маржинальная прибыль до маркетинга − расходы на маркетинг) / расходы на маркетинг × 100%. Считать его можно только при положительной сумме маркетинговых расходов. При нулевом знаменателе показатель не определён; ставить бесконечную окупаемость в отчёт некорректно.

Похожий подход приведён в материале Яндекс Директа о ROMI: для оценки предлагается учитывать маржинальность, а не один оборот. При этом для собственного отчёта следует явно определить строки затрат и проверить арифметику. В разных справочных материалах термин «доход» может обозначать разные величины.

При ROMI 0% учтённая маржинальная прибыль равна расходам на маркетинг. При 50% после их покрытия остаётся сумма, равная половине маркетинговых затрат. Это не означает, что чистая рентабельность компании составляет 50%: аренда, управленческие расходы и другие не включённые статьи ещё могут влиять на итог бизнеса.

Отрицательное значение показывает, что выбранный результат за выбранный период не покрывает учтённый маркетинг. Прежде чем останавливать канал, проверьте зрелость продаж, полноту данных и правило распределения результата. Универсального «хорошего ROMI» нет: руководитель задаёт условия с учётом экономики, риска и срока возврата денег.

Соберите расходы без пропусков и двойного учёта

Разделите две группы. Переменные расходы на продажи уменьшают выручку до маржинальной прибыли. Маркетинговые расходы стоят отдельно в числителе и знаменателе формулы. Один и тот же платёж не должен одновременно попадать в обе группы. Для спорных статей договоритесь с финансовым специалистом о постоянном порядке.

К расходам на маркетинг могут относиться рекламные размещения, услуги агентства, производство материалов, используемые сервисы и работа сотрудников в пределах принятой методики. Не все эти статьи удобно точно распределить по отдельным кампаниям. Общие расходы можно показывать на уровне направления или компании, а способ распределения между каналами раскрывать отдельно.

Выберите единый порядок работы с налогами, валютой, скидками и датами платежей. Здесь нет универсальной настройки для любого бизнеса: её согласуют с теми, кто ведёт управленческий учёт. Главное — не сравнивать один канал по поступившим деньгам, а другой по выставленным счетам, сохраняя одинаковое название показателя.

Условный пример: почему высокая выручка не заменяет ROMI

Допустим, по согласованному правилу кампании отнесены завершённые продажи на 600 тысяч рублей. Переменные расходы на них составили 360 тысяч. На размещение рекламы потрачено 120 тысяч, ещё 40 тысяч — на относящиеся к кампании работы и материалы. Все суммы учебные; это не результат клиента ШТАБ ИТ.

Маржинальная прибыль до маркетинга равна 600 − 360 = 240 тысяч рублей. Полные маркетинговые расходы — 120 + 40 = 160 тысяч. После их вычитания остаётся 80 тысяч. ROMI = 80 / 160 × 100% = 50%. На каждый рубль учтённого маркетинга получено полтора рубля маржинальной прибыли до маркетинга, из которых полрубля остаётся после его покрытия.

Если разделить выручку только на рекламное размещение, получится 600 / 120 = 5, или 500% при процентном представлении. Это ROAS — отношение выручки к расходам на рекламу в выбранной трактовке. Он полезен для другой задачи и не учитывает в этом примере себестоимость и остальные маркетинговые затраты. Подпишите его отдельно, чтобы цифры 500% и 50% не выглядели противоречием.

Даже положительный ROMI ещё не говорит, что компания в целом прибыльна. Оставшиеся 80 тысяч участвуют в покрытии других расходов бизнеса. Кроме того, при неполной связи продаж с кампанией результат расчёта остаётся оценкой. В отчёте рядом с формулой нужна ссылка на данные и описание того, как продажи были отнесены к рекламе.

Выберите период с учётом цикла продажи

В услугах и сложных продажах другим компаниям обращение и оплата могут попадать в разные месяцы. Если сравнить сентябрьские расходы только с сентябрьскими оплатами, часть результата ещё не успеет появиться. Если добавить все сентябрьские оплаты старых клиентов, возникнет другая ошибка: они могут относиться к прошлым вложениям.

Один из подходов — наблюдать группу обращений, привлечённых в определённый период, и учитывать её результат на согласованную дату. Такую группу называют когортой. Для неё фиксируют расходы привлечения, последующие продажи и срок наблюдения. Период наблюдения зависит от реального цикла сделки, а не от удобства календарного отчёта.

Отдельно показывайте незавершённую часть. Например, по группе ещё остаются открытые сделки, а возвращённые товары могут изменить результат. Не включайте полную ожидаемую сумму этих сделок в подтверждённую выручку. Прогноз можно рассчитать отдельной строкой с допущениями, сохранив фактический ROMI и дату среза.

Для регулярного управления полезны две картины: денежные поступления и расходы периода, а также результат групп привлечения по мере созревания. Они отвечают на разные вопросы и не обязаны совпадать. Не меняйте способ расчёта задним числом только потому, что один вариант показывает более привлекательное число.

Не принимайте распределение продаж за доказательство причинности

Атрибуция — правило, по которому результат относят к контакту с рекламой или другому источнику. Например, отчёт может учитывать последний подходящий переход. Тогда продажа будет записана выбранному каналу по принятой модели, хотя до этого клиент мог читать статьи, получать рекомендации и общаться с менеджером.

Сохраните одну модель для сравниваемых каналов и периодов. Если в отчёте агентства одна модель, а в CRM другая, сначала объясните различие, затем обсуждайте эффективность. Метки помогают связать записи, но сами по себе не устанавливают, купил бы человек без рекламы. При необходимости оценить добавочный эффект используют специально спланированное сравнение или эксперимент.

Проверьте долю продаж с неизвестным источником. Если она велика, точное распределение прибыли по каналам может быть недостоверным. Покажите неизвестную часть отдельно и оцените, как она способна изменить вывод. Не распределяйте её произвольно в пользу канала, который хочется защитить при согласовании бюджета.

Особенно осторожно обращайтесь с повторными покупками. Они могут быть результатом первого привлечения, удержания, работы продаж и качества продукта одновременно. Определите, какие повторные продажи включаются, на каком горизонте и как учитываются расходы на удержание. Не прибавляйте предполагаемую пожизненную ценность клиента к фактической прибыли без отдельной пометки о прогнозе.

Проверьте, насколько вывод зависит от маржи и затрат

Вернёмся к учебному примеру. При выручке 600 тысяч маржинальная прибыль до маркетинга составляла 40% выручки, то есть 240 тысяч. Если фактическая доля окажется 30%, прибыль снизится до 180 тысяч. При тех же 160 тысячах маркетинга ROMI будет (180 − 160) / 160 × 100% = 12,5%. Ошибка в предположении о марже сильно меняет оценку.

При постоянной доле маржинальной прибыли 40% и маркетинге 160 тысяч выручка для нулевого ROMI равна 160 / 0,4 = 400 тысяч рублей. Это условный порог именно для заданной модели. Если меняются скидки, ассортимент, стоимость обслуживания или маркетинговые расходы, порог нужно пересчитать. Его нельзя переносить на другой канал как универсальную норму.

Попросите финансового специалиста назвать разумные границы неизвестных величин. Затем покажите, сохраняется ли решение в этих границах. Если канал выглядит выгодным только при самой оптимистичной марже и полном зачёте спорных продаж, оснований для резкого увеличения бюджета мало. Сначала улучшите данные или проведите ограниченную проверку.

Средний результат прошлых затрат также не гарантирует такую же отдачу дополнительных денег. При расширении рекламы может измениться аудитория, цена обращения и загрузка отдела продаж. Рост бюджета обсуждайте отдельным шагом с пределом расходов и условием остановки, а не как автоматическое следствие положительного процента.

Как представить ROMI руководителю без ложной точности

В итоговой таблице покажите сумму расходов, выручку выбранной группы, переменные затраты, маржинальную прибыль и сам расчёт. Добавьте период, дату среза, модель распределения продаж и ограничения данных. Тогда руководитель сможет проверить вывод, не восстанавливая методику по переписке с агентством.

Сопоставляйте ROMI с абсолютным результатом и объёмом. Маленькая кампания может давать высокий процент, но мало прибыли; более крупная — меньший процент и больший остаток. При этом компания ограничена оборотными средствами и возможностью обслужить клиентов. Выбор бюджета требует этих сведений, а не одного ранжирования каналов по проценту.

Если данные пока недостаточны, зафиксируйте следующий шаг: связать источники с CRM, уточнить себестоимость, учесть возвраты или дождаться окончания цикла продажи. Расчёт стоимости привлечения клиента поможет дополнить картину затрат, а контроль данных CRM — проверить надёжность исходных записей.

Для настройки отчётности подготовьте пример расчёта на своих обезличенных данных и список неизвестных величин. Это предметное задание для аналитики и интеграций ШТАБ ИТ. Полезный результат — воспроизводимый показатель с понятными границами, по которому можно принять конкретное решение о следующем периоде.