Руководитель отдела продаж: задачи, показатели и как его выбрать

Какая работа появляется у отдела

Руководитель отдела продаж превращает разбросанные сделки в управляемую работу команды. Его результат видно по тому, как распределены заявки, в каком месте покупатели застревают и какие решения менеджеры могут принимать без звонка владельцу. При выборе кандидата смотрите, как он меняет порядок работы на основе конкретных сделок, а при передаче отдела заранее оговорите, что он сможет изменить без согласования с владельцем. Хороший отчёт пригодится. Но самую важную часть работы он только подсказывает.

Для небольшой компании достаточно начать с одного отдела, который получает входящие обращения и ведёт их до заказа или отказа. Руководитель отвечает за сроки обработки, разбор переговоров, обучение и прогноз. Чтобы это получилось, владельцу придётся дать ему право менять порядок назначения заявок, выделять время на обучение и передавать сложные вопросы тому, кто может принять решение. Когда любое изменение ждёт владельца, сотрудники сохраняют прежний порядок.

За результат тогда отвечает человек, который ещё не может изменить работу команды. Это стоит обсудить до найма.

При найме обозначьте, какую трудность нужно устранить первой. Если обращения лежат без ответа, пригодится человек, который умеет построить дежурство и разбирать задержки. Если ответы быстрые, а покупатели уходят после предложения, важнее способность разобрать условия сделки и научить менеджеров доводить разговор до ясной договорённости. До поиска кандидата полезно описать роли отдела продаж, чтобы не поручать ему работу, которую некому выполнять.

Где заканчиваются полномочия

Разделение начинается с решения владельца. Он определяет продукт, денежную цель, пределы скидок и условия, на которые компания может согласиться. Руководитель продаж превращает это в правила команды: кто ведёт клиента, когда дело передаётся другому сотруднику и кому продавец отдаёт на решение вопрос о заказе, который выбивается из обычных условий. Иначе менеджеры будут пересылать владельцу мелкие вопросы, а сложное исключение затеряется среди просьб подтвердить стандартную цену.

У менеджера остаётся клиент. Он готовится к разговору, отмечает договорённости и назначает следующий шаг. Руководителю полезнее взять на себя редкие исключения и обучение, чем закрывать каждый разговор вместо сотрудников: так команда сохраняет самостоятельность, а повторяющийся сбой становится заметным. Если сильный продавец меняет роль, освободите для управления время, которое раньше уходило на его клиентов. Меняются и критерии его работы. В противном случае спокойные вопросы команды будут ждать окончания его переговоров.

Маркетинг и продажи встречаются на обращении. Один отдел объясняет, откуда пришёл человек и что ему обещали, второй сообщает, подошла ли задача и почему клиент остановился. Для передачи полезно заранее определить, какие сведения идут вместе с заявкой, как описывают отказ и где видно, что менеджер принял работу. Порядок удобно взять из разбора передачи лидов в продажи, затем договориться о нём с коллегами.

Что происходит на недельном разборе

Сводку готовят заранее. Руководитель собирает итоги продаж и ожидаемые оплаты, а отдельно отмечает заявки без ответа и сделки, где покупатель ждёт следующего действия, хотя в карточке ещё нет даты и имени сотрудника, который отвечает за этот шаг. На встрече есть смысл разбирать места, где команде нужно принять решение. Числа участники открывают заранее. Если они расходятся с карточками, разберите, какое событие посчитано и кто вправе исправить запись.

Разбор лучше начать с одной сделки. Сначала выясните, какого шага ждёт покупатель, затем назначьте того, кто может его сделать, и запишите срок. Если похожих случаев несколько, обсуждение уходит на уровень правила: например, кто сообщает клиенту об изменившемся наличии, когда прежний ответственный не на смене. Так руководитель решает проблему всего отдела, хотя на встрече начал с одной записи, где клиент не дождался обещанного ответа.

Прогноз требует отдельной отметки. Сумма открытых сделок сообщает о возможностях, а прогноз помогает понять, какие из них могут оплатить в заданный срок. Если сделку включают в прогноз, попросите назвать основание и дату следующего события со стороны покупателя. Фраза «ждём ответа» полезнее, когда к ней добавлены человек, срок и предмет договорённости.

Для сверки чисел можно использовать методику прогноза продаж по CRM.

Показатели, за которыми следует решение

Одинаковые названия показателей могут скрывать разные события. Под продажей один сотрудник понимает подписанный договор, другой — отметку об успехе, а бухгалтерия смотрит на поступление денег. В справке Битрикс24 о плане продаж указано, что цель во вкладке «План продаж» можно задать по сумме или количеству удачных сделок. В отчёте владелец и руководитель заранее выбирают то событие, которое отвечает их задаче.

В этом же инструменте план задают по сотрудникам, по направлениям или на всю компанию. Для разных направлений имеет смысл держать отдельные основания: команда с длинным циклом и отдел с быстрой покупкой могут идти к разным недельным результатам, даже когда денежная цель на квартал у них одинаковая.

Скорость ответа показывает часть работы. В статистике звонков Битрикс24 есть отчёты «Нагрузка по сотрудникам» и «Реакция на пропущенные звонки». Во втором, например, время реакции не учитывается, если один сотрудник пропустил звонок, а другой перезвонил. Если дежурство строится именно на подмене, проверьте несколько таких обращений в журнале и только после этого решайте, можно ли по стандартному отчёту сравнивать скорость разных смен.

Как разобрать работу менеджера

Звонки разбирают по конкретной задаче. Для одной встречи возьмите разговор, где клиент согласился продолжить, и разговор, где следующего шага не появилось. Руководитель ищет разницу в вопросах и договорённостях, а не предлагает менеджеру читать всё по бумаге. Иногда результат меняет один вопрос о сроке. Сотрудник может повторить его в следующем разговоре и принести запись на короткую сверку.

Сравнивать сотрудников по числу звонков имеет смысл для оценки нагрузки. Если по этому числу платить премию, у команды появится повод закрывать быстрые вызовы и откладывать сложные вопросы, где нужно собрать данные и договориться с другими участниками. Для оценки работы связывайте выбранный показатель с тем, на что человек влияет. Длительность разговора полезно смотреть, когда отдел перегружен, а результат сделки — с учётом того, какие задачи и какие заявки ему поручили. Обязанности менеджера по продажам пригодятся, чтобы эти зоны ответственности не перекладывались между ролями.

После разговора назначьте одно изменение. Лучше увидеть, что сотрудник попробовал новый вопрос и сохранил договорённость, чем раздать длинный список замечаний без следующей сверки.

Какого кандидата проверять на деле

Начальник отдела продаж может хорошо рассказывать о результатах и плохо объяснять, что именно менял в команде. На собеседовании попросите показать одно решение: какие сведения он увидел, почему выбрал этот шаг, кто выполнял работу и что удалось сверить после. Следующий вопрос должен быть о границе вывода. Сильный ответ оставляет место для других причин изменения продаж, например для новой цены или смены источника заявок.

Для задания хватит обезличенной выгрузки. Подготовьте несколько входящих обращений и сделок с разными исходами, покажите обязанности менеджеров и объясните, какие решения доступны руководителю. Попросите назвать одну причину, которую можно проверить, один шаг для команды и способ убедиться, что он выполнен. Если кандидат пересчитает столбцы, но не сможет объяснить, кто открывает заявку утром и где видно ответ, работа с таблицей пока не раскрыла навык, ради которого компания приглашает руководителя.

При выборе смотрите на уточнения. Кандидат может спросить, когда заявка считается принятой, чем просроченная сделка отличается от длинной и кто разрешает нестандартную скидку. Такие вопросы помогают выяснить, какие данные он собирается использовать, прежде чем обещать результат. Если вместо разбора он предлагает заменить программу и сотрудников, попросите выбрать одну проблему, которую устранит такая замена. Пусть объяснит, что изменится в работе.

О чём договориться до первого рабочего дня

Откройте новому руководителю рабочие данные. Ему нужны действующие условия, список сотрудников и несколько сделок, в которых виден весь путь от заявки до оплаты, даже если исходные письма и записи хранятся в разных местах. Если какие-то решения остаются у владельца, укажите, кому и в какие сроки передают исключения. Это пригодится уже на первом разборе, когда менеджеру потребуется обещать клиенту срок.

Образец задания на первый месяц. Сверить, как команда принимает входящие обращения, и показать несколько сделок, где потеряна следующая договорённость. Предложить одно изменение, назначить ответственного и дату сверки. Отдельно передать владельцу вопросы цены, продукта или доступа, которые отдел не может решить своими силами.

К концу первого периода попросите открыть список сделок и назвать решение по каждой из выбранных для разбора. Если правило уже действует, видно, кто его выполняет и где остаётся запись. Если работа ждёт владельца, покажите точное решение, которое нужно от него получить. Сложные договорённости имеет смысл вынести отдельно, оставив для общей встречи вопросы, в которых участникам достаточно назначить ответственного и установить срок. Так обсуждение закончится конкретной задачей.

При передаче отдельно назначьте место для исключений. Если сотрудник договорился с покупателем об особой оплате, запись должна быть доступна тому, кто выставит счёт и потом проверит поступление. Устное сообщение теряется между ролями. Когда у команды есть одна строка с номером сделки, исключением и владельцем следующего шага, руководитель может выяснить, работает ли правило в обычной смене, и не тратить встречу на восстановление разговора.