Отдел продаж с нуля: структура, роли и первые правила работы

Когда владельцу пора передавать продажи?

Нужен ли отдел продаж, если клиентов пока ведёт сам руководитель? Отдел продаж — это команда с общей ответственностью за превращение подходящих обращений в заказы. Начинать его построение стоит с передачи понятной работы, иначе нанятые менеджеры будут только пересылать владельцу вопросы о цене, сроках и составе предложения.

Для небольшой компании с входящими запросами продажа проходит через расчёт услуги и передачу оплаченного заказа исполнителям. Продажа здесь требует разговора. Руководителю предстоит определить, какие решения менеджер принимает сам, какие вопросы поднимает выше и что передаёт коллегам вместе с заказом, чтобы рост числа обращений не увеличивал личную занятость владельца на каждом этапе. Для этого нужны роли и правила. Одна новая должность без таких границ оставит прежний порядок, только добавит ещё одного участника переписки.

Признак необходимости отдела — повторяющаяся работа, которую уже можно описать и передать. Если предложение меняется после каждого разговора и цену каждый раз придумывает владелец, сначала разберите эту часть продукта. Продавец сможет вести понятное предложение, а создание самого предложения останется отдельной задачей руководителя.

Роли появляются раньше штатного расписания

Обязанности отдела продаж удобнее разложить по результатам работы. Принять запрос, выяснить задачу, подготовить предложение и довести договорённость до заказа — разные функции, хотя в маленькой команде их может выполнять один человек.

Отдельный руководитель нужен там, где есть предмет управления: распределение работы, обучение и разбор отклонений. Не копируйте структуру крупной компании. Если новый начальник продаёт наравне со всеми и не получает времени на команду, сотрудники фактически остаются без руководства, а владелец продолжает решать прежние вопросы через дополнительное звено. На старте роль руководителя может сохранить собственник. В календаре владельца заранее выделяют время для управления командой, чтобы трудные переговоры не вытесняли обучение и разбор работы менеджеров.

Таблица ниже — заготовка для обсуждения, а не обязательный перечень должностей. Заполните её именами сотрудников и заменами на время отсутствия: пустая строка сразу показывает работу, которая пока возвращается владельцу.

От запроса до принятого заказа

Клиент покупает результат, а внутри компании последовательно уточняются условия. Каждая стадия продажи обозначает изменение договорённости с покупателем, иначе руководитель видит занятость менеджера и не понимает, насколько близок заказ.

Для услуги после расчёта полезно отличать полученный запрос от подготовленного предложения. Документ готов, но реакция клиента станет известна после разговора о предложении. Если клиент попросил изменить состав работ, менеджер сохраняет причину и новую дату связи, а не переносит карточку вперёд ради красивой воронки, потому что следующему сотруднику понадобятся действительные условия, а не оптимистичная оценка готовности. Статус меняется после события. Разобраться в событиях перехода поможет проектирование стадий воронки: названия связаны с изменением состояния продажи.

Передача в исполнение заканчивается принятием заказа. Сотрудник, который будет оказывать услугу, получает состав, ограничения, срок и сведения об оплате, а затем может задать вопрос до обещанного клиенту начала. Лучше назвать это отдельным результатом передачи, чем считать продажу завершённой в момент отправки сообщения в общий чат.

Как распределять обращения без споров

Новая заявка требует владельца, который принял её в работу. Общая почта без такого назначения создаёт опасную паузу: каждый участник может считать, что клиенту уже ответил кто-то другой.

Для взаимозаменяемых менеджеров начните с очереди дежурных. Она проще распределения по сложной оценке перспективности, пока у компании нет надёжных данных о качестве запросов. Когда услугу продают специалисты разных направлений, сначала определяют подходящую группу, а внутри неё назначают сотрудника. В обоих случаях требуется запасной получатель на время отсутствия. Самый опытный менеджер не может автоматически становиться запасным для всех, иначе он перестаёт вести собственные сделки и весь отдел начинает зависеть от его доступности.

Отказ принять обращение оставляет причину. Менеджер объясняет, почему запрос передан коллеге: другая услуга, действующий договор или отсутствие нужных полномочий, причём прежний ответственный остаётся на связи, пока следующий сотрудник не подтвердил, что действительно получил обращение. Приём от маркетинга и состав сведений для него подробнее описаны в статье про передачу лида из маркетинга в продажи.

Срок первого ответа определяйте по своему расписанию и обещанию на сайте. Ночной запрос и обращение в рабочее время требуют разных отсчётов. Одна средняя скорость за месяц скроет разницу в ожиданиях клиентов. Для заявки вне смены полезнее честно сообщить время следующего ответа, чем обещать мгновенную консультацию без человека на линии.

Минимальные правила вместо папки регламентов

Правило помогает сотруднику решить повторяющийся вопрос без личного разрешения владельца. Большой регламент, в котором нет границ скидки или порядка переноса срока, эту задачу не выполняет.

Сначала опишите только спорные точки продажи. Кто утверждает нестандартную цену? Какие исходные сведения нужны для расчёта? Что сообщать покупателю, если исполнители ещё не назвали дату? Ответы удобно проверять на обычном обращении, которое уже умеет разбирать руководитель. Если новому менеджеру после чтения всё равно приходится спрашивать каждое решение, текст перечисляет обязанности и не передаёт полномочия.

Рабочая формулировка для адаптации: «Получив запрос на расчёт, менеджер сохраняет контакты и описание услуги, назначает следующее действие и сообщает клиенту, когда вернётся с ответом. Если для цены нужны сведения исполнителя, менеджер передаёт ему вопрос и остаётся ответственным за связь с клиентом. Срок ответа клиенту переносится только с пояснением причины и новой датой». Компания подставляет в образец свой срок. Порядок замены привязывают к действующему расписанию сотрудников.

Отдельно запишите пределы самостоятельного решения. Устная договорённость о скидке быстро теряется, когда владелец занят или менеджер сменился, поэтому новому сотруднику приходится восстанавливать её по чужой переписке и рисковать отношениями с покупателем, который уже рассчитывает на обещанную цену. Лучше разрешить сотруднику небольшой понятный набор действий и расширять его по мере освоения, чем формально дать полную свободу и отменять решения уже после обещания клиенту.

CRM хранит договорённость и следующее действие

Инструмент становится полезным, когда в нём видно продолжение разговора. В описании возможностей Битрикс24 отдельно названы учёт сделок и контактов, сохранение истории и анализ работы отдела. Этот набор поддерживает процесс, который компания описала до настройки.

В справке о режимах CRM различаются простой режим без лидов и классический с лидами. Для небольшого потока подходящих запросов я бы начал с простой схемы: дополнительная сущность усложнит обучение, а самостоятельная предварительная оценка обращения здесь ещё не выделена в отдельную работу. Лиды уместны, если до продажи команда отсеивает неподходящие обращения и хочет отдельно видеть результат такого отбора. Выбор определяется работой, а не желанием использовать все разделы системы.

Следующий контакт удобно вести как дело. Раздел «CRM → Ещё → Мои дела» собирает клиентские активности. Через фильтр «Все текущие дела» руководитель находит незакрытые дела подчинённых, поэтому обсуждение начинается с конкретных обещаний, которые ещё ждут выполнения.

В том же списке можно вывести поле «Описание». Оно помогает увидеть содержание задачи без открытия каждой карточки. Завершать дело вправе сотрудник с доступом к редактированию связанного элемента CRM, а потому заместителю нужны подходящие права, иначе назначенная замена останется только записью в регламенте.

По каким цифрам руководить отделом

План выручки показывает цель, но мало объясняет причины отставания. Для управления отделом рядом нужны подходящие обращения, заказы и время прохождения продажи, причём сравнивать их стоит в одинаковых группах услуг.

Количество звонков годится как сигнал занятости. Делать его главным результатом опасно: сотрудник может увеличить число коротких разговоров и перестать готовить сложные предложения, от которых зависит выручка. Начните с принятой в работу заявки и законченного заказа. Между ними смотрите причину потери, зависшее обещание и участок, где компания ждёт решения дольше всего. Если цикл продажи выходит за отчётный месяц, долю заказов считайте для одной группы обращений после достаточного срока наблюдения, иначе свежие запросы искусственно ухудшат итог.

Нагрузку оценивают вместе со сложностью работы. У специалиста с длительными расчётами меньше закрытых карточек, чем у сотрудника, который принимает готовые повторные заказы. Сопоставление нагрузки менеджеров помогает избежать наказания за такую разницу.

Причина отказа тоже требует разбора. Общее слово «дорого» может скрывать другой состав предложения, неподходящий срок или отсутствие ответа после расчёта. Руководитель читает комментарий к потерянной продаже и выбирает действие: изменить подачу услуги, обсудить условия или помочь менеджеру продолжить разговор, если клиент остановился на вопросе, который сотрудник пока не умеет решать самостоятельно.

О чём спросить перед настройкой системы

Перед покупкой настройки полезен вопрос о том, какую работу владельца команда сможет выполнять самостоятельно. Ответ позволяет отличить организацию отдела от переноса прежней переписки в красивые карточки.

Попросите подрядчика пройти один обычный запрос от получения до принятия исполнителями. В обсуждении участвуют будущий менеджер и человек, который будет оказывать услугу: первый объясняет свои решения, второй называет недостающие сведения, а руководитель оценивает, где его участие действительно необходимо и где система лишь сохраняет лишнее ручное разрешение. Такая демонстрация выявит пробелы до массового обучения. Для сложных договорённостей пригодится материал о работе с длинным циклом продажи.

Для настройки Битрикс24 сначала определяют роли, переходы и нужные сведения. В задание передают матрицу ответственности, образец обращения и признаки завершения каждой работы, а затем принимают именно этот путь в системе.

Начните разговор с фразы: «Какие решения менеджер примет без меня и где я увижу, что клиент ждёт ответа?» Если в ответ показывают только список разделов CRM, вернитесь к обязанностям и передаче работы. Отдел появляется в действиях людей.