План продаж: как рассчитать цель и распределить её по менеджерам

Почему желаемая сумма превращается в невыполнимый план

Завышенный план продаж заставляет менеджеров торопить сделки и обещать условия, которые компания не сможет выполнить. План продаж — это цель по объёму продаж за определённый период, разложенная на товары, каналы или сотрудников с понятным основанием расчёта. Чтобы составить его реалистично, сначала оцените доступный поток покупателей и возможности исполнения, а затем распределяйте сумму по менеджерам. У компании услуг обращение проходит обсуждение и согласование предложения: часть нынешних заявок превратится в продажи уже после текущего месяца, и это нужно учесть при распределении цели.

Ошибка начинается с процента роста без причины. Прибавить желаемую величину к прошлому месяцу легко, но такая арифметика не объясняет, откуда возьмутся дополнительные покупатели и кто выполнит работу. Руководителю полезнее разделить расчёт на сохранение действующих продаж и отдельные источники изменения: новые обращения, возвращение клиентов, другое предложение или расширение команды, потому что каждое основание потребует своего действия до наступления срока.

Амбиция остаётся управленческим выбором. Однако её полезно отделять от прогноза, который показывает ожидаемый результат при известных исходных данных.

Сначала определите, какое событие считается продажей

Сумма договоров и поступившие деньги отвечают на разные вопросы. В компании услуг клиент способен принять предложение сегодня, подписать договор позже, а оплатить работу частями. Если руководитель планирует поступления, а менеджер отчитывается суммой подписанных договоров, оба могут считать свою цифру верной, хотя отдел не получил нужных денег. Для каждого показателя лучше прямо назвать событие и дату его учёта, чем пытаться объяснить различие уже после окончания месяца, когда перераспределить усилия команды и повлиять на выбор клиента уже нельзя.

Штатный показатель продукта тоже стоит прочитать буквально. В инструкции плана продаж Битрикс24 целями названы сумма и количество удачных сделок. Это удобная основа для цели отдела, если удачная сделка в вашей работе соответствует принятому результату. Для плана поступлений потребуется отдельное основание: команда различает деньги на счёте и статус карточки, даже когда в отчёте они относятся к одной покупке.

Определение помещается в одну строку. Например, образец формулировки: «В месячный план входят договоры, принятые клиентом в этом месяце; оплату отслеживаем отдельно по фактическому поступлению».

Детали сравнения разных событий разобраны в материале о плане и факте в CRM. Здесь важнее выбрать цель до распределения, чтобы у всех сотрудников сумма означала одно и то же.

Прошлые продажи требуют очистки от разовых причин

Взять лучший месяц за норму опасно. Большой разовый договор, перенос закрытия сделки или продажа ограниченного предложения способны заметно изменить итог небольшой компании, не создавая повторяемого потока заказов. В исходных данных стоит сохранить обычные продажи отдельно от таких событий, а затем объяснить причину отклонения: иначе план следующего периода потребует повторения результата, для которого больше нет ни покупателя, ни подходящего предложения. Суммы разовых договоров сохраняют отдельно, чтобы решение об исключении можно было обсудить по исходным документам.

Сезонность рассматривают рядом с условиями работы. Сравнение соседних месяцев покажет изменение, но не ответит, вызвано ли оно спросом, числом рабочих дней или ограничением исполнения. Когда заказ требует согласования, продажи сопоставляют с обращениями и длительностью обсуждения: одинаковая месячная сумма может скрывать как устойчивый спрос, так и завершение старого запаса переговоров без достаточного числа новых заявок. Обращения и продажи связывают с датой начала обсуждения, иначе старый спрос будет выглядеть новым.

Потерянные заявки остаются в расчёте причин. Их не прибавляют к будущей выручке автоматически: сначала выясняют, что помешало покупке и какое изменение способно убрать это препятствие.

Расчёт связывает сумму с обращениями и сроком сделки

План становится понятнее через количество покупок. В расчётной иллюстрации цель составляет 1 200 000 рублей, а средняя сумма одной продажи — 100 000 рублей. Значит, потребуется двенадцать продаж. Если из подходящих обращений до результата доходит четверть, для такого объёма понадобится сорок восемь обращений. Это арифметика, а не норма для компании: подставляют собственные данные и отдельно отмечают, насколько устойчиво они описывают текущую работу.

Количество обращений нельзя переносить в продажи без учёта времени. Когда согласование услуги занимает дольше остатка месяца, новые заявки пополняют будущий результат, а текущую цель поддерживают уже начатые переговоры. Поэтому для месячного плана лучше разобрать открытые предложения по подтверждённому следующему действию клиента и ожидаемому сроку решения, чем считать все карточки на позднем этапе одинаково близкими к покупке.

Обещание менеджера не равно решению клиента. Основанием может быть назначенное обсуждение предложения или подтверждённая дата согласования, но не желание продавца закрыть карточку до отчётного дня.

Формулы и различия количества заявок с их качеством разобраны в статье о воронке продаж. Для плана пригодится именно доля нужных переходов за сопоставимый период, чтобы общий поток вопросов не выдавался за запас готовых покупателей.

Равные суммы менеджерам могут быть несправедливы

Одинаковые цели подходят только при сопоставимых возможностях. Один менеджер ведёт действующих клиентов, другой получает новый входящий поток, третий только учится работать с предложением. Если разделить общую сумму поровну, результат будет отражать различие портфелей вместе с работой сотрудников, а руководитель рискует принять слабый поток за недостаток старания и усилить давление там, где нужна передача обращений или обучение.

Распределение лучше строить от доступных покупок и загрузки. Сначала отделяют ожидаемые повторные продажи от новых, затем учитывают число доступных рабочих дней и незавершённые переговоры каждого менеджера. Подход не требует заранее сложной системы весов: для небольшой команды полезнее простое объяснение индивидуального объёма, которое сотрудник может сопоставить со своими клиентами, чем точная формула с неизвестными коэффициентами. Если сотруднику передают дополнительный портфель, вместе с ним меняют и основание индивидуальной цели.

Разница остаётся объяснимой. Если руководитель не может назвать основание отличающихся целей, сначала стоит пересмотреть распределение возможностей.

В Битрикс24 план можно задавать по сотрудникам, направлениям или на всю компанию. Эти виды помогают хранить принятую договорённость, но выбор вида не решает за руководителя, почему именно такой объём приходится на конкретного сотрудника. Настройку инструмента начинают после содержательного расчёта.

План ограничен тем, что компания способна продать и исполнить

Продажа услуги требует свободного времени исполнителей. Даже достаточный поток покупателей не поможет выполнить месячную цель, если компания не может принять новые работы в обещанный срок. Руководителю отдела полезно обсудить объём с исполнением до утверждения плана, поскольку срочные уступки в конце месяца способны создать очередь обязательств, испортить обслуживание и перенести часть расходов на следующий период.

То же относится к рекламному источнику роста. Добавление бюджета означает расход, а новые продажи возникают только после обращения, квалификации и выбора клиентом предложения. Если срок покупки длиннее периода, рекламное изменение в текущем месяце стоит отражать как действие на будущий поток. Сопоставить затраты и полученные обращения поможет материал о стоимости лида, но итоговый объём плана всё равно связан с продажами и возможностью исполнения.

Сначала устраняют ограничение. Если дополнительные обращения некому обработать или работу некому выполнить, расширение рекламы увеличит нагрузку быстрее, чем доход.

Закрепите расчёт и правила пересмотра

Обсуждение плана заканчивается документом, который можно восстановить. В нём сохраняют цель, период, событие учёта и основания роста, а рядом называют действия, ответственных и дату промежуточного разбора. Большой текст с общими пожеланиями продающей команде хуже короткой карточки с исходными данными, потому что при отклонении понадобится понять, какое допущение изменилось и кому предстоит ответить на него действием.

В сервисе выбирают период после принятия этих условий. В Битрикс24 доступны месяц, квартал, полугодие и год, а переход к редактированию начинается с «Настроить план». Функция доступна не на всех тарифах. Поэтому при настройке Битрикс24 для отдела продаж стоит сначала описать расчёт и потребности команды, а затем проверить возможность сохранить их в действующем инструменте и права сотрудников на изменения.

Пересмотр не означает стирание прежней цели. Новое значение полезно хранить с причиной изменения, чтобы в конце периода можно было различить работу команды и смену исходных условий.

Образец карточки плана

Период: [месяц]. Событие учёта: [что считаем продажей]. Цель отдела: [сумма или количество]. Основа: [повторяемые продажи и открытые предложения]. Рост: [источник, действие, ответственный]. Распределение: [сотрудник и основание его цели]. Ограничения: [ресурсы исполнения]. Промежуточный разбор: [дата]. Пересмотр: [какое изменение данных требует нового расчёта].

Необъяснимый план меняет поведение команды

Когда цель оторвана от возможностей, сотрудники начинают обслуживать отчёт. В продажу попадают преждевременные обещания, а обсуждение клиента подменяется попыткой перенести результат на нужную дату. Руководитель видит формальное движение, но теряет возможность понять состояние спроса: хорошие обращения смешиваются с неопределёнными, поздние сделки выглядят готовыми, а причины отказов уступают место объяснениям, почему очередная сумма пока не появилась в таблице.

Управляемый план допускает неприятный вывод: при нынешнем потоке и ресурсах желаемая сумма недостижима. Это основание выбрать действие — изменить предложение, распределить обращения, снять ограничение исполнения или перенести срок роста, — а не повод повысить требование без изменения условий. Чем раньше расчёт обнаружит разрыв, тем больше времени останется на решение, которое действительно изменяет возможность продать услугу.

План полезен до конца месяца. Если он нужен только для оценки сотрудников после закрытия периода, компания упускает время, когда ещё могла помочь продажам.

Для ближайшего обсуждения достаточно взять общую цель и спросить, какие покупки обеспечат её по сроку и объёму. По каждой части нужен понятный источник и действие команды. Если объяснение останавливается на желании вырасти, это пока заявка на результат, а расчёт плана ещё предстоит сделать.