Бизнес-процессы компании: как найти, описать и улучшить

Когда каждый сделал своё, а ответа нет

Клиент ожидает ответа, пока обращение перемещается между сотрудниками. Каждый выполнил отдельную задачу, но компания пока не получила законченный результат. Причина может находиться в передаче работы: никто не определил, кто принимает следующий шаг и по каким сведениям его начинает. Бизнес-процесс — связанные действия, которые превращают входные данные и ресурсы в результат для получателя. Такое понимание процесса используется в разъяснении ISO о процессном подходе. Для небольшой компании полезно начать с обработки обращения от приёма до ответа клиенту. Именно этот путь разберём дальше.

Описание процесса позволяет увидеть не только занятость сотрудников, но и то, что получает человек после их работы. Если измерять лишь количество выполненных поручений, можно улучшать скорость каждого отдела и одновременно увеличивать ожидание клиента, потому что уточнения, возвраты и потерянные передачи останутся между отдельными задачами и не попадут в ответственность ни одного руководителя. Начинать стоит с результата.

Ошибка в границах делает описание бесконечным

Фраза «процесс продаж» охватывает слишком много действий. Обсуждение быстро уходит от обращения к маркетингу, договорам и оплате. Для первого разбора такой масштаб неудобен. Нужны узнаваемые начало и конец.

Началом обработки может быть принятый запрос с возможностью ответить клиенту. Концом — переданный ответ, который раскрывает заданный вопрос или объясняет дальнейшее действие. Это выбранные границы, а не универсальное правило для всех компаний. Если руководитель хочет оценивать весь путь до оплаты, ему понадобится другой охват работы и другие участники, поэтому смешивать получение ответа с завершённой продажей в одном показателе не стоит: улучшение первой части ещё не сообщает об изменениях во второй.

Вход процесса описывается через достаточность данных. Обращение без предмета запроса попадёт на уточнение, а не сразу к подготовке предложения. Так становится понятно, какая работа действительно начинается и почему она иногда возвращается назад. Получатель результата тоже может находиться внутри компании. Для следующего сотрудника результатом этапа станет полный запрос с контекстом разговора. Отдельная запись «передано» слишком бедна, если получателю придётся заново спрашивать клиента о том же.

Основные процессы не совпадают с отделами

Структура компании показывает подчинение. Процесс показывает движение результата. Они пересекаются, но отвечают на разные вопросы. Основными называют процессы, которые непосредственно создают предложение и доставляют ценность клиенту. Обеспечивающие дают ресурсы для этой работы, а управленческие помогают выбирать цели и менять порядок действий. Это удобное разделение для анализа, но названия групп не заменяют разбор реальной деятельности, поэтому спор о правильной классификации закупки стоит завершить раньше, чем команда потратит время, нужное для выяснения, где именно задерживается материал и как это влияет на ответ покупателю.

В рекомендациях ISO по последовательности процессов отдельно рассматриваются входы, выходы и связи между ними. Практический смысл для руководителя прост: передача между подразделениями входит в описание работы, а не остаётся за пределами схемы.

Для обработки обращения полезнее перечислить участников по роли, чем рисовать отдельный процесс каждому отделу. Менеджер принимает вопрос, специалист готовит содержание, уполномоченный сотрудник подтверждает условия. Эти действия соединены результатом для клиента, даже если люди подчиняются разным руководителям.

Владелец процесса отвечает за целый путь

Общий результат требует человека с полномочиями. Назначить ответственного только за схему недостаточно. Он сможет хранить документ, но не устранит задержку между отделами. В руководстве ISO ответственность и полномочия связываются с владельцем процесса. Для обработки обращений таким владельцем выбирают руководителя, который способен договориться об очереди работы и изменить правила передачи. Если он может лишь напоминать коллегам о просрочке, решение останется у другого человека, а назначение создаст ложное ощущение управления: сотрудник получит ответственность за результат, на который не способен влиять доступными ему действиями.

Владельцу не нужно исполнять каждую операцию. Его задача — видеть движение обращений, разбирать причины возвратов и принимать решения о порядке работы. Это отличается от назначения одного универсального сотрудника на все запросы.

Лучше закрепить право менять правило передачи, чем добавить ещё одного наблюдателя в переписку. Иначе обсуждение задержки станет длиннее, а у исполнителей по-прежнему не появится ясного ответа, какие данные принимать и кому передавать сложный вопрос.

Паспорт, который можно заполнить с командой

Первое описание помещается в рабочую таблицу. Её задача — сделать спорные места видимыми. Красота схемы появится позже.

Ниже дан образец паспорта для обработки обращения. Значения нужно заменить правилами своей компании. В частности, конечное событие стоит обсудить с теми, кто отвечает клиенту: внутреннее завершение задачи не всегда означает отправленный ответ, а руководитель способен принять улучшение только тогда, когда команда одинаково определяет получение обещанного клиентом и оставшуюся после этого работу. Паспорт фиксирует именно этот момент.

Схему затем читают по одному реальному обращению из собственного учёта. Если сотрудник вынужден объяснять существенный переход только устно, это место дополняют в описании. Так документ отражает порядок действий, а не представление руководителя о нём. Не стоит начинать с перечня всех возможных полей. Каждое поле оправдано тем, что получатель использует его для следующего действия. Иначе компания увеличит время заполнения, а ответ клиенту останется таким же неполным.

Автоматизация закрепляет и хорошие, и плохие правила

Программа исполняет описанный порядок. Если сотрудникам непонятно, когда разрешён переход, настройка лишь перенесёт спор в интерфейс. Поэтому организация бизнес-процессов начинается до выбора сервиса. В Битрикс24, например, разделены последовательные процессы и процессы со статусами. Первые подходят для действий по порядку. Вторые помогают описывать работу через переходы между состояниями. Для обработки обращений это иллюстрация выбора по поведению работы, а не причина переводить любой процесс в CRM: если простой список с ответственным и датой уже позволяет завершать ответ без потерь, усложнение интерфейса пока не даёт понятной дополнительной пользы.

В параметрах шаблона используются вкладки «Параметры», «Переменные» и «Константы». Их назначение описывает справка по шаблонам CRM. Эти названия полезны как ориентир для задания исполнителю: сведения, которые поступают при запуске, изменяются по ходу и остаются постоянными, нужно различить ещё в паспорте. Для руководителя это разделение данных, а не инструкция по настройке.

Сначала лучше автоматизировать передачу с понятным условием завершения. Полностью закрывать доступ к обходному пути рискованно, если сложное обращение пока некому принять и сотрудники будут вынуждены переносить его в личные сообщения, где общий контроль теряется.

Изменение оценивают по прежнему определению результата

Быстрее закрытая задача может скрыть более медленный ответ. Поэтому управлять бизнес-процессами только по внутренним отметкам неудобно. Отсчёт ведут от получения запроса.

Для обработки обращений стоит сохранять момент получения запроса и момент содержательного ответа. Возвраты на уточнение учитывают отдельно. Если время ожидания сократилось потому, что неполные обращения перестали включать в отчёт, компании понадобится видеть и этот поток, иначе новое правило улучшит показатель и одновременно оставит часть покупателей без продолжения разговора. Изменение определения результата нужно показывать рядом с цифрами.

Полезно различать время исполнения и ожидание. Сотрудник может быстро подготовить текст, но несколько дней ждать подтверждения условий. Тогда обучение быстрому набору текста не устранит основную задержку. Сравнение до и после ведут на сопоставимых обращениях. Смена ассортимента, сложность вопросов и сезонный поток влияют на вывод. Для начала достаточно выделить один повторяющийся тип запросов и изменить одну передачу, чтобы команда могла объяснить, какое правило дало разницу и где она видна.

Резко сокращать все сроки сразу — плохой способ исправления процесса. Если участник не успевает получить нужные данные, он начнёт закрывать шаг формально, а незавершённая работа переместится к следующему сотруднику или самому клиенту.

Короткое задание на первый разбор

Полное описание компании можно отложить. Для начала нужен один путь с известной потерей и человек, который способен изменить правило. Команда получает конкретную работу.

Образец задания: «Описать обработку обращения от получения запроса до отправленного ответа. Указать входные сведения, участников и владельца процесса. Найти места ожидания и возврата. Предложить изменение одной передачи и определить, по каким данным мы увидим, что клиент получает ответ быстрее». Такой объём позволяет участникам обсудить причины задержки на понятном обращении и выбрать исправление, не превращая встречу в составление многотомного регламента, который никто не успеет применить до следующего изменения работы.

В результате разбора руководителю нужны заполненный паспорт и решение о первой правке. Если команда пока не может назвать получателя результата или момент завершения, автоматизацию разумнее отложить до этого ответа: программа не устранит неопределённость управленческого правила.